XQI – was sich hinter diesem Namen verbirgt, und warum wir uns diesen Namen gegeben haben?
Wir fragen uns immer wieder, warum sind manche Executives unter höchstem Druck wirksam – und andere trotz beeindruckender Vita nicht?
Mit der Gründung von XQI Interim Partner GmbH haben wir uns bewusst für einen Namen entschieden, der genau diese Frage in den Mittelpunkt stellt.
Der Name XQI
X steht für Executive – Verantwortung, Wirkung und Entscheidungsstärke.
Q steht für einen Quotienten: das Zusammenspiel aus IQ (kognitive Leistungsfähigkeit) und EQ (emotionale Intelligenz).
I steht für Executive Interim Management und unterstreicht unsere Kern-Dienstleistung.
In einer Zeit, in der Führung immer komplexer, schneller und widersprüchlicher wird, reichen weder brillante Analysefähigkeit noch hohe soziale Kompetenz allein aus. Entscheidend ist das Verhältnis – der individuelle Quotient, der bestimmt, wie Denken, Entscheiden und Wirken zusammenkommen.
Besonders sichtbar wird das im Interim Management: Führung auf Zeit, ohne Beziehungsvorlauf, oft in kritischen Situationen.
Die Bedeutung des Verhältnisses von IQ und EQ
Braucht es hier ein anderes Verhältnis von IQ und EQ als bei fest angestellten Führungskräften?
Und lässt sich dieses Zusammenspiel überhaupt valide erkennen und beurteilen?
Diesen Fragen sind wir im Gespräch mit zwei Experten nachgegangen – einem erfahrenen Eignungsdiagnostiker und einem langjährig erfolgreichen HR-Interim Manager.
Zwei Perspektiven, ein Thema
Was macht Executive Wirksamkeit wirklich aus – und wie lässt sie sich erkennen?
Christoph Aldering, wenn Sie den Begriff „XQI“ hören – Executive plus Quotient aus IQ und EQ – was ist Ihre erste fachliche Assoziation?
Meine erste Assoziation ist weniger ein „Mehr von beidem“, sondern die Frage nach Passung und Balance. In der Management-Diagnostik sehen wir immer wieder: Weder ein hoher IQ – verstanden als ausgeprägte kognitive Kompetenz – noch ein hoher EQ, für sich genommen, sagen Wirksamkeit oder Erfolg zuverlässig voraus. Entscheidend ist vielmehr, ob eine Führungskraft in der Lage ist, ihr Wahrnehmen, Denken (Analysieren, Muster erkennen, Strukturieren), ihr Fühlen und ihr konkretes Verhalten bzw. Handeln situations- und kontextbezogen zielführend zu kombinieren. Genau diese integrierende Perspektive lässt sich durchaus über den Gedanken eines Quotienten beschreiben.
Jörg Müller, was ist Ihre erste Assoziation?
XQI trifft die Herausforderungen des Interim Managements im Kern. Interim Manager müssen die Fähigkeit besitzen, sich sehr schnell auf jeweils neue Unternehmen einzustellen und Wirkung zu zeigen. Das ist einerseits eine Frage des klassischen IQ, nämlich der Fähigkeit, Daten und Fakten aufzunehmen, andererseits aber auch, die Kultur und die Denkweisen und Motive der Menschen zu erfassen. Hier ist der EQ gefordert.
Jörg Müller, warum greift die klassische Betrachtung von Führungskompetenz über reinen IQ heute zu kurz?
Bei Führung geht es darum, Verbindung zu Menschen aufzubauen und es zu schaffen, dass die Menschen der Führungskraft folgen. Leadership spricht zu ganz überwiegenden Teilen die Emotion, das Herz und den Bauch an. Eine Führungskraft, die glaubt, nur mit Sachargumenten überzeugen zu können, wird insbesondere in schwierigen Unternehmenssituationen nicht erfolgreich sein.
Sehen Sie das auch so, Christoph Aldering?
Emotionale Anschlussfähigkeit ist eine notwendige Bedingung für Führung, aber keine hinreichende. Wir wissen heute – sowohl aus Forschung als auch diagnostischer Praxis – recht klar, dass die systematische Erfassung kognitiver Kompetenzen die Vorhersagegüte von Führungserfolg signifikant erhöht. Gleichzeitig zeigt sich ebenso deutlich: Kognitive Stärke allein erzeugt noch keine Wirksamkeit. In der Praxis scheitern Führungskräfte nicht selten daran, dass sie entweder sehr überzeugend auftreten, aber inhaltlich unscharf bleiben – oder analytisch brillant sind, jedoch ohne emotionale Resonanz. Wirksamkeit entsteht dort, wo emotionale Anschlussfähigkeit mit kognitiver Klarheit, Entscheidungsfähigkeit und innerer Stabilität zusammenkommt.
Christoph Aldering:
Wie definieren Sie IQ und EQ aus eignungsdiagnostischer Sicht – und wo liegen die Grenzen beider Konzepte?
IQ (bzw. die sog. „Kognitive Kompetenz“) beschreibt aus diagnostischer Sicht vor allem die Fähigkeit, Informationen aufzunehmen, zu strukturieren, Muster zu erkennen und Probleme logisch zu durchdringen. EQ hingegen wird oft verkürzt verstanden: hier geht nicht nur um das „nett sein“, sondern um Selbstwahrnehmung, Emotionsregulation und die Fähigkeit, andere realistisch einzuschätzen. Die Grenze beider Konzepte liegt dort, wo sie isoliert betrachtet werden. Führung ist keine Summe von Teilfähigkeiten, sondern ein Zusammenspiel.
Gibt es aus Ihrer Erfahrung ein „optimales Verhältnis“ zwischen kognitiver Intelligenz und emotionaler Intelligenz für Führungskräfte? Kann man die kognitive Intelligenz messen?
Ein universelles Optimum gibt es nicht. Das „richtige“ Verhältnis hängt stark von Kontext, Rolle und Situation ab. In hochdynamischen oder krisenhaften Situationen gewinnt emotionale Selbststeuerung oft an Bedeutung. In strategisch komplexen Phasen ist kognitive Durchdringung zentral. Entscheidend ist die Adaptationsbereitschaft und -fähigkeit, die jeweils erforderlichen Kompetenzen kontext- und situationsadäquat kombinieren zu können.
Welche Fähigkeiten werden in Auswahlprozessen Ihrer Meinung nach systematisch unterschätzt?
Ich würde die Frage weniger unter dem Stichwort „unterschätzt“ beantworten, sondern eher mit Blick auf das, was in Auswahlprozessen systematisch überschätzt wird. Häufig liegt der Fokus sehr stark auf bisherigen Erfahrungen und erbrachten Leistungen sowie auf aktuell sichtbaren Kompetenzen. Gleichzeitig wird „Potenzial“ oft unscharf verwendet und mehr behauptet als sauber operationalisiert. Besonders auffällig ist zudem die undifferenzierte Fokussierung auf das Konstrukt „Persönlichkeit“. Was viele überrascht, ist jedoch gut belegt: Persönlichkeit – insbesondere gemessen über klassische Persönlichkeitstests – leistet einen deutlich geringeren Beitrag zur Vorhersage beruflicher Wirksamkeit als konkrete Verhaltenskompetenz und kognitive Kompetenz. Diese Relationen gehen in der Praxis nicht selten verloren.
Jörg Müller:
Welche EQ-Fähigkeiten sind für Interim Manager aus Ihrer Praxis heraus erfolgskritisch – besonders in den ersten 30 bis 60 Tagen?
Es geht darum, schnell an die Mitarbeiter im Unternehmen Anschluss zu finden und ein grundlegendes Vertrauen aufzubauen. Vertrauen ist eine emotionale Thematik, die zentral für den Erfolg des Interim Managers ist. Daher ist das wesentlich.
Wo hilft ein hoher IQ im Interim Management besonders – und wo kann er sogar hinderlich sein?
Ein hoher IQ hilft, Situationen auf der Sachebene schnell zu erfassen und Muster zu erkennen, sei es in Strategiefragen, aber auch zu finanziellen KPIs. Ich sehe nicht, dass ein hoher IQ hinderlich sein könnte, solange die Persönlichkeit des Interim Managers passt. Ein hoher IQ darf nicht dazu führen, dass man Mitarbeiter mit durchschnittlichem IQ nicht wertschätzend behandelt oder auf deren Urteil nicht vertraut.
Gibt es Situationen, in denen Interim Manager bewusst „überperformen“ müssen, weil ihnen Beziehungskredit fehlt?
Ich weiß gar nicht, ob man „überperformen“ kann, wenn man keinen Beziehungskredit hat. Performance von Interim Managern entsteht in der Regel als Teamleistung. Für eine sehr gute Teamleistung sind Führung und Vertrauen essenziell. Somit geht ohne EQ nichts.
Christoph Aldering, Jörg Müller:
Sollte das Verhältnis von IQ zu EQ bei Interim Managern ein anderes sein als bei fest angestellten Führungskräften? Warum?
Jörg Müller:
Aus meiner Sicht brauchen beide Gruppen eine gute Balance zwischen beiden, IQ und EQ. Der Interim Manager benötigt vielleicht etwas mehr EQ, weil er schnell andocken muss. Die fest angestellte Führungskraft hat hierfür oft etwas mehr Zeit.
Christoph Aldering:
Interim Manager benötigen nicht „mehr“ EQ, sondern einen früheren und bewussteren Einsatz davon. Beziehung entsteht nicht zufällig, sondern gezielt. Gleichzeitig darf das nicht auf Kosten von Klarheit und Entscheidungsstärke gehen – sonst entsteht Anschluss ohne Wirkung.
Welche Persönlichkeits- oder Intelligenzmerkmale korrelieren besonders stark mit Wirksamkeit in temporären Führungsrollen?
Jörg Müller:
Aus der Praxis sehe ich, dass der Interim Manager eine hohe Gestaltungsmotivation benötigt. Hingehen, wo es weh tut. Er benötigt auch ein hohes Maß an geistiger Unabhängigkeit, damit er unbequeme Fragen stellen und heilige Kühe anfassen kann. Last but not least sehe ich die Notwendigkeit einer angemessenen Bescheidenheit und dem nötigen Respekt vor der Leistung der Mitarbeiter und Führungskräfte im Unternehmen als essenziell an. Interim Manager dürfen nicht mit der Attitüde ins Rennen gehen, dass alles schlecht ist, was sie im Unternehmen vorfinden. Damit werden sie schnell auf starken Widerstand stoßen.
Christoph Aldering:
Grundsätzlich stimme ich dem gerne zu. Wir fokussieren in unseren Management Assessments häufig emotionale Stabilität sowie die Fähigkeit, nicht sofort gefallen zu wollen. Wichtig ist mir dabei die Differenzierung, dass diese Aspekte weniger als stabile Persönlichkeitsmerkmale verstanden werden, sondern als beobachtbares Verhalten und Ausdruck kognitiv‑emotionaler Selbststeuerung. In der Praxis zeigt sich, dass gerade die Kombination aus kognitiver Durchdringung und handlungsfähigem Verhalten unter Druck deutlich stärker zur Vorhersage von Wirksamkeit beiträgt als Persönlichkeitsmerkmale im engeren Sinne.
Christoph Aldering:
Ist emotionale Intelligenz in Krisensituationen eher Stabilitätsfaktor oder zusätzlicher Stressor?
Beides ist möglich. Emotional intelligente Führungskräfte können Stabilität erzeugen, wenn sie ihre eigenen Emotionen regulieren können. Fehlt diese Selbststeuerung, wird Sensibilität schnell zum Stressverstärker. Im Rahmen der Management-Diagnostik ist genau diese Differenzierung – abhängig vom jeweils konkreten Anforderungsprofil – häufig sehr entscheidend.
Jörg Müller:
Was unterscheidet aus Ihrer Sicht einen fachlich brillanten Manager von einem wirksamen Executive?
Echte Wirksamkeit entsteht bei Führungskräften, insbesondere auf oberen Ebenen, nicht durch fachliche Brillanz. Der wirksame Executive bringt die Balance aus IQ und EQ mit, die ich vorne schon beschrieben habe.
Jörg Müller:
Welche Fähigkeiten mussten Sie selbst im Laufe Ihrer Karriere am meisten entwickeln – IQ- oder EQ-bezogen?
Im Bereich des EQ musste ich meine Fähigkeit, mit Menschen stabile Verbindungen aufzubauen, weiter ausbauen. Da ich sehr viel mit Gewerkschaften und Betriebsräten zu tun habe, ist Vertrauen ganz wichtig. Hier spielen Anweisungen und Hierarchie keine Rolle. Mein Erfolg in Interim Mandaten war immer wieder mit vertrauensvollen Beziehungen zu den Arbeitnehmervertretern getrieben. Das wurde mir auch von diesen immer wieder gespiegelt.
Christoph Aldering:
Welchen Rat würden Sie jungen Führungskräften geben, die sich auf anspruchsvolle Executive- oder Interim-Rollen vorbereiten?
Mein Rat wäre, sich auf einige Klassiker zu besinnen: gute Fragen zu stellen, wirklich zuhören und verstehen zu wollen – und das Gehörte mit eigenen Erfahrungen und Wissen abzugleichen. Dazu gehört es, Relativität auszuhalten und Ambiguität zu akzeptieren. Gleichzeitig braucht Führung die Fähigkeit, aus der Vielfalt der Optionen heraus Orientierung zu schaffen und unterschiedliche Perspektiven glaubhaft und überzeugend zu vermitteln. Genau diese Verbindung aus Offenheit und Klarheit entscheidet über Wirksamkeit in anspruchsvollen Executive- und Interim-Rollen.
Vielen Dank für das inspirierende Gespräch.
Die Fragen stellten Stephan Franken und Georg Larch, beide Managing Partner der XQI Interim Partner GmbH
Zu den Experten:
Christoph Aldering ist Diplom-Psychologe und verfügt über mehr als 30 Jahre Erfahrung in der internationalen HR-Beratung, u. a. bei Kienbaum.
Im Jahr 2012 gründete er die aestimamus GmbH & Co. KGaA, eine auf Executive- und Management-Diagnostik spezialisierte Beratung (www.aestimamus.com).
Heute wirkt er dort als Senior Advisor. Sein Schwerpunkt liegt auf Management Assessments und Management Audits sowie auf der Rolle als Sparringspartner bei anspruchsvollen Auswahl- und Besetzungsentscheidungen.
Seine Arbeit verbindet ein fundiertes wissenschaftliches Verständnis mit einer über viele Jahre gewachsenen Praxiserfahrung auf Top-Management-Ebene
Als XQI Executive Circle Partner agiert Jörg A. Müller als CHRO für globale Reorganisation: er gestaltet als Interim HR-Experte komplexe Transformationsprozesse – von der Strategie bis zur operativen Umsetzung.
Mit langjähriger HR-Expertise in Restrukturierung, Change-Management und globalen Reorganisationen führt er Teams zielorientiert und schafft nachhaltige Lösungen für internationale Unternehmen.
