Das Mandat: Warum wird Interim Management zur Governance-Frage?
Georg Larch: Eine unbesetzte CFO-Position ist selten nur ein Personalproblem. Wenn Liquiditätsplanung, Bankenkommunikation, Reporting oder Transformationsprojekte ins Stocken geraten, wird aus einer Vakanz schnell ein Governance-Risiko. Spätestens dann stellt sich für Aufsichtsräte und Beiräte eine zentrale Frage: Erkennt das Gremium früh genug, wann operative Führung auf Zeit zur Voraussetzung guter Aufsicht wird? Interim Management wird häufig noch als pragmatische Notlösung verstanden. Jemand fällt aus, jemand springt ein, der Betrieb läuft weiter.
Doch diese Sicht greift zu kurz. In Übergangsphasen entscheidet sich oft, ob ein Unternehmen handlungsfähig bleibt, ob Verantwortung klar zugeordnet ist und ob strategische Vorhaben nicht an operativer Unschärfe scheitern. Drei Gründe zeigen, warum Interim Management für Aufsichtsräte und Beiräte mehr ist als ein Instrument des Personalmanagements.
Das Mandat: Warum sind Vakanzen Governance-Risiken?
Larch: Wenn eine zentrale Führungsposition kurzfristig nicht besetzt ist, bleibt die Lücke selten neutral. Sie wird gefüllt durch informelle Entscheidungen, Verzögerungen, Überlastung anderer Führungskräfte oder operative Kompromisse. Genau darin liegt das
Risiko.
Ein Unternehmen ohne CFO kann vielleicht einige Wochen funktionieren.
- Aber wer verantwortet in dieser Zeit die Qualität der Zahlen?
- Wer hält den Kontakt zu Banken und Investoren?
- Wer priorisiert Liquidität, Investitionen und Kostendisziplin? Wer stellt sicher, dass die Geschäftsführung nicht nur reagiert, sondern weiter steuert?
Hier wird Interim Management zur Governance-Frage. Ein erfahrener Interim Manager überbrückt nicht bloß eine Vakanz. Erschafft Stabilität, ordnet Verantwortlichkeiten, hält Prozesse arbeitsfähig und macht sichtbar, wo strukturelle Schwächen liegen. Für Aufsichtsrat oder Beirat entsteht dadurch ein doppelter Nutzen: Das Unternehmen bleibt handlungsfähig, und das Gremium erhält ein präziseres Bild davon, welche Führungsleistung tatsächlich gebraucht wird.
Entscheidend bleibt die Rollenklarheit. Der Aufsichtsrat führt nicht operativ. Aber er muss erkennen, wann operative Führung fehlt. Er muss fragen, ob eine interne Übergangslösung genügt, ob ein Interim Manager notwendig ist oder ob die Vakanz bereits Ausdruck eines tieferen Problems ist. Wer zu spät fragt, riskiert, dass aus einer Lücke ein Kontrollverlust wird.
Das Mandat: Warum beginnt die eigentliche Aufsicht oft nach dem Interim Mandat?
Larch: Viele Interim Mandate entstehen, weil ein Unternehmen einem Thema strategische Relevanz zuschreibt und zugleich operative Exzellenz braucht. Das kann eine Restrukturierung sein, eine Post-Merger-Integration, ein Digitalisierungsprogramm, eine
ESG-Transformation, der Aufbau eines neuen Controllings oder die Professionalisierung des Risikomanagements. In der Praxis beginnt die eigentliche Bewährungsprobe häufig erst am Ende des Interim Mandats. Dann zeigt sich, ob die Organisation wirklich gelernt hat. Wurden Prozesse verankert? Übernehmen Führungskräfte Verantwortung? Werden neue Steuerungslogiken genutzt? Oder kehren nach dem Weggang des Interim Managers alte Muster zurück?
Für Beiräte und Aufsichtsräte ist diese Phase entscheidend. Sie müssen darauf achten, dass operative Erfolge nicht punktuell bleiben. Sie müssen Fortschritte nachhalten, Anschlussfähigkeit sichern und Managementteams weiter herausfordern. Ein Interim Mandat kann viel bewegen. Ohne konsequente Begleitung danach kann seine Wirkung jedoch verpuffen.
Eine anschließende Beirats- oder Aufsichtsratsrolle kann sinnvoll sein, sofern sie sauber gestaltet wird. Sie kann Orientierung geben,
Kontinuität sichern und strategisches Sparring ermöglichen. Zugleich müssen Interessenkonflikte geprüft, Unabhängigkeit gewahrt und Rollen eindeutig definiert werden.
Das Mandat: Wie verändert operative Nähe die Qualität des Beirats?
Larch: Aufsichtsräte und Beiräte arbeiten mit Distanz. Sie erhalten Berichte, Kennzahlen, Präsentationen und Einschätzungen der
Geschäftsführung. Diese Distanz ist notwendig. Sie schützt Unabhängigkeit und verhindert operative Einmischung. Aber sie hat eine
Grenze: Nicht alles, was ein Unternehmen ausmacht, steht im Reporting. Interim Manager erleben Organisationen aus einer anderen Perspektive. Sie sehen, wie Entscheidungen wirklich zustande kommen. Sie erleben Kultur, Führung, Konflikte, Umsetzungskraft, informelle Machtzentren und Widerstände im Alltag. Sie erkennen, ob ein Transformationsprogramm nur auf Folien existiert oder ob die Organisation tatsächlich in der Lage ist, es umzusetzen.
Genau dieses Wissen kann spätere Mandatsarbeit wertvoller machen. Wer operative Realität kennt, stellt andere Fragen:
- Welche Ressourcen fehlen wirklich?
- Welche Führungskraft trägt das Vorhaben? Wo liegen die Widerstände? Welche Annahmen im Plan sind noch belastbar?
- Was passiert, wenn eine Schlüsselperson ausfällt?
Mandatskraft entsteht nicht aus operativer Nähe allein. Sie entsteht aus der Fähigkeit, operative Erfahrung in gute Aufsicht zu übersetzen: besser zuhören, präziser fragen, Risiken früher erkennen und der Geschäftsführung als Sparringspartner auf Augenhöhe begegnen.
Gerade hier liegt auch die Ambivalenz. Operative Erfahrung kann ein Vorteil sein oder zur Versuchung werden. Aber wer als ehemaliger Interim Manager später in den Beirat oder Aufsichtsrat wechselt, muss sauber zwischen Beratung, Kontrolle und Einmischung unterscheiden. Nähe zur Organisation darf nicht zu Betriebsblindheit werden. Erfahrung darf nicht dazu führen, selbst wieder führen zu wollen.
Quellenangabe: Das Mandat ist eine Veröffentlichung des Steinbeis Institute for Effective Management und wurde am 10. August 2026 veröffentlicht. Die gesamte Publikation ist hier zu lesen: www.das-mandat.de
