Insights unseres XQI Senior Advisor Joachim Rabe
„Fakten verhandeln nicht. Wo Zahlen die Wahrheit sprechen, verliert das politische Ränkespiel seine Wirkung.“
Dieser Leitsatz beschreibt treffend die Realität, der sich Interim Executives und CROs beim Einstieg in kriselnde Unternehmen stellen müssen. In einem hochgradig instabilen Umfeld – zwischen erschöpfter Liquidität, blockierter Governance und tief verunsicherter Belegschaft – entscheidet am Ende nicht diplomatischer Konsens über den Erfolg, sondern konsequentes Handeln und eine klar verankerte Unabhängigkeit.
Der folgende Beitrag beleuchtet die entscheidenden Hebel, rechtlichen Fallstricke und strategischen Leitplanken, die C-Level-Interim-Executives kennen und beherrschen müssen, um ein Sanierungsmandat erfolgreich ins Ziel zu führen – und wann es professionell geboten ist, die Reißleine zu ziehen.
- Die Ausgangslage: Einstieg in ein hochgradig instabiles System
Wer als Interim Executive gerufen wird, findet selten ein geordnetes Haus vor. Typischerweise ist die Situation von einer dreifachen Krise geprägt:
- Die finanzielle Krise („Feuerwehreinsatz“): Die Liquidität ist erschöpft, Daten sind unzuverlässig oder intransparent, und der Druck der Gläubiger ist erheblich.
- Die psychologische Krise („Das Minenfeld“): Rund zwei Drittel aller Unternehmenskrisen (66 %) sind hausgemacht – oft das Ergebnis jahrelangen strategischen Drifts und lange ignorierter Anpassungsbedarfe. Die Belegschaft ist von Unsicherheit geprägt, während die Führungsebene mitunter im operativen Tunnel agiert und durch interne Grabenkämpfe zusätzlich belastet wird.
- Die strukturelle Krise: Veraltete Geschäftsmodelle, wegbrechende Schlüsselkunden, ineffiziente Prozesse und ein schwaches Controlling bilden den organisatorischen Nährboden für den Niedergang.
In diesem volatilen Umfeld verschmelzen im Mittelstand operative Führung und strategisches Leadership häufig in einer Person. Was in stabilen Zeiten ein Vorteil sein kann, kann in der Krise zum ernstzunehmenden Risikofaktor werden.
- Die Leadership-Passungsmatrix: Welcher CRO passt wann?
Ein erfolgreicher Turnaround erfordert eine präzise Passung zwischen dem Krisenstadium des Unternehmens und dem Profil des Interim Managers. Ein häufig unterschätzter Fehler ist es, ein Mandat in der falschen Phase anzunehmen:
| Krisenstadium | CRO-Typ | Beiratstyp | Rote Flagge (Grund zur Ablehnung) |
| Strategiekrise | Visionär (Transformator) | Challenger | Beirat ist konfliktscheu oder agiert als „Ja-Sager“. |
| Absatzkrise | Restrukturierer (Macher) | Analyst | Es fehlt eine datengetriebene Kultur im Beirat. |
| Ertragskrise | Turnaround-Manager | Driver | Der Beirat blockiert notwendige Maßnahmen aus Haftungsbedenken. |
| Liquiditätskrise | Krisenmanager (CRO) | Crisis Anchor | Es fehlt ein verlässlicher politischer Schutzschild für den CRO. |
Merksatz für die Praxis: Ein CRO, der in der falschen Phase das Mandat übernimmt, scheitert – oder er beschleunigt unbeabsichtigt den Niedergang des Unternehmens.
- Die Erfolgsfaktoren: Schnelligkeit, Fokus und rechtliche Leitplanken
Um die Handlungsfähigkeit im Sanierungsprozess von Tag eins an sicherzustellen, müssen drei Kernbereiche frühzeitig stabilisiert werden:
Cash-Fokus & Transparenz
Der Fokus liegt von Beginn an auf der Sicherung der Liquidität. Das bedeutet konkret: gezielte Zahlungssperren und die Etablierung einer verlässlichen, rollierenden 13-Wochen-Liquiditätsplanung. Nur wer den Blindflug beendet und belastbare Datenbasis schafft, gewinnt die nötige Unabhängigkeit, um den Turnaround strategisch zu steuern – und das Wesentliche vom Unwesentlichen zu trennen (80/20-Regel).
Mandats-Setup und rechtlicher Schutzschirm
Das Haftungsrisiko für Interim Executives im zivil- und strafrechtlichen Bereich ist real und darf nicht unterschätzt werden. Ohne weitreichende Vollmachten und eine lückenlose rechtliche Absicherung – inklusive einer D&O-Versicherung mit Insolvenzklausel sowie einer Strafrechtsschutzversicherung – sollte kein Mandat angetreten werden. Zu den klassischen Risiken zählen die persönliche Steuerhaftung, das Vorenthalten von Sozialversicherungsbeiträgen sowie der Vorwurf der Insolvenzverschleppung.
Klare und ehrliche Kommunikation
Gegenüber Banken, Lieferanten, dem Betriebsrat und Gesellschaftern ist Offenheit und Verlässlichkeit das wirksamste Mittel, um die tiefgreifende Vertrauenskrise schrittweise zu überwinden. Dies verlangt vom CRO ein hohes Maß an Empathie – bei gleichzeitiger Klarheit und Konsequenz in der Sache.
- Red Flags: Wann das Mandat abgelehnt oder beendet werden sollte
Professionelles Leadership zeigt sich auch in der Fähigkeit, rote Linien klar zu benennen und konsequent zu ziehen. Ein Mandat sollte nicht angenommen oder im weiteren Verlauf beendet werden, wenn fundamentale Voraussetzungen fehlen.
Gründe für eine Mandatsablehnung (Pre-Check):
- Der Pre-Check bestätigt die bereits eingetretene Insolvenzreife ohne realistische Sanierungschance
- Fehlende Management-Autonomie und unzureichende Vollmachten
- Unzureichende rechtliche und finanzielle Absicherung des Interim Executive
- Fehlende fachliche oder branchenspezifische Passung – in der Krise gibt es keine Zeit zur Einarbeitung
Gründe für eine Beendigung des laufenden Mandats:
- Vorsätzliche Täuschung, verweigerter Datenzugang oder das Auftauchen gravierender, verschwiegener Altlasten
- Illegale Handlungen oder erhebliche Compliance-Verstöße im Unternehmen
- Anhaltende Blockadehaltung oder Verharmlosung der Krise durch Gesellschafter, Beirat oder Aufsichtsrat
- Ausbleiben der vereinbarten Honorarzahlungen
- Die Rolle der Governance und des Beirats
Die Corporate Governance ist das Betriebssystem, auf dem das Sanierungsmandat läuft. Ist dieses System veraltet, politisch aufgeladen oder von tiefem Misstrauen geprägt, gerät das Mandat schnell in Schieflage.
Besonders in inhabergeführten KMU droht in Krisenzeiten die Konsensfalle: Je größer der Druck, desto stärker ist oft das Bestreben nach Einstimmigkeit in Vorstand und Aufsichtsrat – was zu fatalem Entscheidungsstau führen kann.
Der Beirat wird in diesem Kontext zum kritischen Erfolgsfaktor:
- Als Initiator und Vertriebskanal: Krisenerprobte Beiräte erkennen Schieflagen frühzeitig und begleiten die Einsetzung des CRO-Mandats aktiv und konstruktiv.
- Als politische Brandmauer: Der CRO benötigt verlässliche Rückendeckung für unpopuläre, aber notwendige Maßnahmen – etwa Personalabbau oder Standortschließungen. Fehlt diese politische Freiheit, droht dem Interim Executive die Rolle des Sündenbocks.
- Support: Krisenerprobte Beiräte unterstützen den CRO ein schlagkräftiges Team aufzubauen, denn sie wissen, Krisenlagen erfordern schnelles, qualifiziertes Handeln. Dies gelingt nur, wenn die ausreichende Unterstützung an Board ist.
Fazit: Die Freiheit der Unabhängigkeit
Leadership in der Unternehmenskrise ist kein Beliebtheitswettbewerb. Es ist eine anspruchsvolle Aufgabe, die Unabhängigkeit, Nüchternheit, Empathie und Entschlossenheit gleichermaßen erfordert. Der Erfolg entscheidet sich nicht in harmonischen Sitzungsrunden, sondern in der Fähigkeit, Fakten gegen politische Widerstände durchzusetzen und Informationsblockaden beharrlich aufzubrechen. Es gilt zu überzeugen!
Die Motivation, sich diesem anspruchsvollen Umfeld immer wieder zu stellen, liegt letztlich in der Freiheit der eigenen Unabhängigkeit und in der tiefen Befriedigung, das sachlich Richtige zu tun – ohne Angst, das Mandat zu verlieren.
Interim Executives kommen nicht, um beliebt zu sein. Sie kommen, um zu handeln. Und wenn das Unternehmen am Ende ohne sie erfolgreich weiterläuft, ist die Mission erfüllt.
