M&A-Programmleitung in der Exit-Phase

Ein Large-Cap Healthcare-Dienstleister im Besitz eines Private-Equity-Investors stand kurz vor der kritischen Exit-Phase. Doch ein Problem zeichnete sich ab: Potenzielle Käufer – sowohl Private-Equity-Fonds als auch strategische Investoren – zeigten nur Interesse an selektiven Geschäftsbereichen. Der Exit musste daher parallel über mehrere Transaktionen abgewickelt werden – ein hochkomplexes Unterfangen unter Zeitdruck. Zur operativen Steuerung dieses Prozesses wurde ein erfahrener M&A-Programmleiter eingesetzt, der direkt dem Group CFO berichtete. Seine Aufgabe: Risiken minimieren, Transaktionen koordinieren und den Exit „schusssicher“ gestalten – trotz der fragmentierten Käuferinteressen.

Der Exitprozess war von komplexen, parallelen Anforderungen geprägt: Der Konzern musste in mehrere verkaufsfähige Einheiten aufgeteilt werden, während gleichzeitig unterschiedliche Investorenprofile mit stark variierenden Informationsbedarfen angesprochen wurden. Die Steuerung zahlreicher M&A-Workstreams – von Finance, Tax und Legal bis hin zu Commercial und Operations – erforderte nicht nur höchste Präzision, sondern auch extreme Belastbarkeit: Zeitdruck, umfangreiche Due-Diligence-Anforderungen und die lückenlose Validität aller Zahlen über alle Transaktionen hinweg setzten das Team unter Druck. Hinzu kam die Orchestrierung interner Teams sowie externer Berater – von Investmentbanken über Steuer- bis hin zu Rechtsberatern – die nahtlos zusammenarbeiten mussten. Stressresistenz, klare Priorisierung und ein unermüdliches Tempo waren dabei nicht verhandelbar, um den Prozess erfolgreich und termingerecht abzuschließen.

Um das komplexe Multi-Exit-Szenario erfolgreich umzusetzen, setzte das Team auf klare strategische Hebel: Eine zentrale M&A-Programmsteuerung fungierte als Single Point of Truth und sicherte die Transparenz und Konsistenz aller Prozesse. Sämtliche M&A-Workstreams wurden strukturiert mit definierten Deliverables und Deadlines gesteuert, während ein investorenspezifisches Informationsmodell entwickelt wurde – maßgeschneidert für PE- und strategische Käufer. Ein strikter Gatekeeping-Prozess garantierte die Validität aller Zahlen und Unterlagen, während die proaktive Steuerung interner Fachabteilungen für schnelle, belastbare Zuarbeit sorgte. Die enge Abstimmung mit dem Group CFO ermöglichte schließlich schnelle Entscheidungen auf Top-Management-Ebene – und damit die erfolgreiche Umsetzung unter Zeitdruck.

Um den Exit termingerecht und präzise umzusetzen, wurde mit höchster Taktung und operativer Disziplin gearbeitet: Die Gesamtverantwortung für drei parallele Transaktionen umfasste die lückenlose Steuerung aller M&A-Aktivitäten – von der Koordination interner und externer Stakeholder bis hin zum Aufbau eines zentralen Reporting- und Tracking-Systems, das Status, Risiken und offene Punkte in Echtzeit abbildete. Investoren- und Due-Diligence-Anfragen wurden schnell, akkurat und konsistent beantwortet, während gleichzeitig die Validität, Konsistenz und Belastbarkeit aller Finanz- und Business-Daten sichergestellt wurde. Ein aktives Monitoring der internen Organisation sowie die konsequente Nachverfolgung aller To-dos bis zum Abschluss garantierten, dass kein Detail dem Zufall überlassen blieb.