Von einer Schlosserei zum Industrieunternehmen
Der Auftraggeber ist ein mittelständischer Anlagenbauer (70 Mio. € Umsatz, 200 Mitarbeitende im Allgäu), der sich von einer Schlosserei zu einem global agierenden Industrieunternehmen entwickelt hat.
Die Geschäftsführung stand vor zwei dringenden Aufgaben: Nach der Kündigung des Produktionsleiters musste kurzfristig eine interimistische Lösung gefunden werden – bis ein interner Nachfolger qualifiziert war. Parallel sollte ein zertifiziertes Managementsystem eingeführt werden, um Prozesse, KPIs, Risikomanagement und Compliance zu stärken.
Abhängigkeit von der Bauindustrie
Die starke Abhängigkeit von der Bauindustrie traf das Unternehmen in einem schwachen Marktumfeld besonders hart – Kurzarbeit wurde unvermeidbar. Die Folgen: Rund 20 % der Produktionsmitarbeitenden kündigten, was zu Know-how-Verlust und Personalengpässen führte.
Zusätzlich offenbarten sich interne Schwachstellen: Eine Gutteilquote von nur 95 % deutete auf Qualitätsmängel und Ineffizienz hin. Das ERP-System verschärfte die Probleme, da es keine realistischen Kapazitätsgrenzen für Maschinen und Mitarbeiter abbildete – mit Folgen wie Überlastung, Planungsfehlern und mangelnder Transparenz.
Eine Strategie mit vielen Facetten
Das Unternehmen kombinierte kurzfristige Maßnahmen mit langfristigen Zielen: Die Kurzarbeit wurde für Qualifizierungen genutzt, um Mitarbeitende flexibler einsetzen zu können. Parallel wurde ein DIN-ISO-9001-Managementsystem eingeführt, um Prozesse zu standardisieren, Transparenz zu erhöhen und Compliance zu sichern.
Eine Qualitätsinitiative zielte auf die Reduzierung von Verschwendung und Effizienzsteigerung ab, während gezielte Automatisierung und Digitalisierung die Produktion optimierten. Zudem wurden Prozesse in Entwicklung und Einkauf überarbeitet und das ERP-System um realistische Kapazitätsgrenzen ergänzt, um Planungsfehler zu vermeiden. Ein Qualifizierungsplan sicherte die interne Nachfolge der Produktionsleitung und gewährleistete so langfristige Stabilität.
Von der Strategie in die Praxis
Die Maßnahmen wurden systematisch umgesetzt: Mitarbeitende absolvierten gezielte Qualifizierungen – von Maschinenprogrammierung, REFA-Methoden und Lean Production (Green/Yellow Belt) bis hin zu Meisterkursen, Führungskräfteschulungen und Qualitätsmanagement.
Parallel wurde das DIN-ISO-9001-Managementsystem eingeführt, mit dokumentierten Prozessen, definierten KPIs, einem Risiko- und Chancenmanagement sowie klaren Compliance-Regeln. Lean-Methoden reduzierten Verschwendung und verbesserten Qualität sowie Lieferperformance. Wertströme in Produktion und Logistik wurden optimiert, der PDCA-Zyklus systematisch angewendet.
Effizienzsteigerungen gelangen durch Rüstzeitoptimierungen und Investitionen in Programmiersoftware sowie Schweißroboter. Produktionskennzahlen wurden transparent im Shopfloor und für die Geschäftsführung aufbereitet. Zudem wurden ein strukturierter Produktentstehungsprozess (PEP) und ein professionelles Lieferantenmanagement eingeführt. Kennzahlen zur Maschinen- und Mitarbeiterverfügbarkeit sorgten schließlich für mehr Transparenz und bessere Planbarkeit.
